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Immagina una persona che ha già percorso la strada che stai cercando di affrontare. Non un esempio irraggiungibile, non una figura distante: qualcuna che ti somiglia, che ha vissuto le stesse incertezze, che ha dovuto negoziare spazio e credibilità in contesti che non erano stati pensati per lei. E che, guardandoti, dice: “Posso accompagnarti.”
Ecco cosa è il mentoring, nella sua forma più potente e concreta. E non è un caso che sia uno degli strumenti più applicati quando si parla di crescita professionale delle donne nelle organizzazioni. Perché il problema non è mai stato il talento: è la scarsità di modelli a cui guardare, di spazi in cui fare domande, di qualcuna che abbia già aperto una porta e sia disposta a tenerla aperta.
C’è un meccanismo psicologico che spiega molto di ciò che succede quando una persona viene affiancata da una più esperta: si chiama esperienza vicaria. È uno dei pilastri su cui Albert Bandura ha costruito il suo modello dell’autoefficacia: la convinzione di una persona nelle proprie capacità di organizzare e portare avanti le azioni necessarie per raggiungere un obiettivo.
In parole semplici: non è quanto sei capace oggettivamente, ma quanto credi di esserlo. E quella credenza influenza direttamente cosa provi, come pensi e come agisci di fronte alle sfide. Bandura ha dimostrato che osservare una persona simile a noi avere successo in un determinato campo è una delle fonti più potenti per alimentare questa convinzione. Non basta sapere che “si può fare”: bisogna vederlo in qualcuna che ci assomiglia, che ha affrontato ostacoli che riconosciamo come anche nostri.
È per questo che la rappresentazione conta. Non è un tema estetico o simbolico: è un tema di possibilità percepita. Quando una donna vede un’altra donna riuscire in un contesto difficile, il suo senso di autoefficacia cresce, si abbassa la percezione degli ostacoli, aumenta la forza di continuare.
Questo perché il mentoring non accelera solo le competenze tecniche, ma rafforza la fiducia, aiuta a navigare le dinamiche organizzative, offre uno spazio in cui fare domande che altrove non si possono fare.
A livello individuale, i benefici sono tangibili. Chi partecipa a un percorso di mentoring sviluppa una maggiore consapevolezza di sé e delle proprie competenze, impara a muoversi nelle strutture di potere, acquisisce visibilità che da sola avrebbe faticato a costruire. Il mentoring offre l’opportunità di acquisire le conoscenze e le competenze necessarie per raggiungere i propri obiettivi, e aiuta a creare una rete di sostegno e connessioni professionali utili per accedere a nuove opportunità.
Ma il punto che trovo più interessante è l’impatto organizzativo. Un programma di mentoring ben disegnato non serve solo a chi lo riceve, ma all’intera organizzazione. Genera networking interno, crea ponti tra persone e funzioni che altrimenti non si incontrerebbero mai, favorisce il trasferimento di una conoscenza tacita. Aumenta l’engagement, perché chi si sente accompagnato resta, si impegna, contribuisce. E produce un effetto moltiplicatore: chi ha ricevuto il mentoring tende a darlo a sua volta. Si crea così una cultura organizzativa diversa, più generosa, meno competitiva.
Il Rapporto Annuale Istat 2026 fotografa il contesto in cui le donne si muovono nelle organizzazioni italiane. Sebbene rappresentino il 43% delle persone occupate, la loro quota scende al 25,3% nelle posizioni dirigenziali e manageriali. Il mercato del lavoro è caratterizzato da una forte segregazione: metà dell’occupazione femminile è concentrata in sole 17 professioni, spesso meno remunerative, contro le 43 della componente maschile.
Non è una questione di competenze. Al crescere del titolo di studio, il divario occupazionale di genere si riduce drasticamente: da 20,1 punti percentuali nel complesso a 6,5 per le laureate. Le donne più istruite trovano più spazio. Ma il soffitto di cristallo non scompare: si alza di qualche piano, e rimane.
A tutto questo si aggiunge un dato che raramente viene messo in relazione con la crescita professionale: nelle coppie in cui entrambi lavorano, le donne svolgono ancora il 68,9% del lavoro familiare totale, dedicando al lavoro di cura una media di 4 ore e 44 minuti al giorno contro le 2 ore e 6 minuti degli uomini. Questo carico non è neutro rispetto alla carriera. Riduce il tempo disponibile per il networking, per la formazione, per costruire relazioni professionali. È esattamente in questo spazio – quello della visibilità, delle connessioni, della guida – che il mentoring può intervenire in modo concreto.
A conferma questo, il report McKinsey Women in the Workplace 2025 evidenzia che chi ha un mentor o uno sponsor viene promosso quasi il doppio rispetto a chi non ce l’ha. Eppure, solo il 31% delle donne in ingresso ha un punto di riferimento di questo tipo, contro il 45% degli uomini.
Le donne, in altri termini, non hanno meno ambizione. Hanno meno accesso alle reti informali di potere che storicamente hanno sostenuto le carriere maschili. Il mentoring può essere uno strumento per redistribuire quell’accesso, non come compensazione, ma come correzione strutturale.
Portare il mentoring dentro una strategia di DE&I non è un atto simbolico ma una scelta strutturale.
Può contribuire a rompere gli stereotipi di genere e a creare un ambiente lavorativo più inclusivo: quando le persone hanno accesso a figure di riferimento che hanno superato ostacoli simili a quelli che incontrano, possono vedere che certi percorsi sono possibili anche per loro.
E non si tratta solo di genere. Si tratta di chiunque entri in un sistema che non è stato costruito per accoglierlo: persone con background diversi, con percorsi non lineari, con identità che faticano a trovare spazio nelle culture organizzative tradizionali. Il mentoring rompe l’isolamento. Costruisce reti. Dice, in modo concreto, che quella persona appartiene a quel posto.
Per chi si occupa di risorse umane, questo si traduce in uno strumento per rendere le politiche di inclusione meno dichiarative e più operative. Non basta scrivere nei valori aziendali che si crede nella diversità: bisogna creare le condizioni perché le persone diverse possano crescere. Il mentoring è una di quelle condizioni.
Il mentoring, in fondo, è un atto di fiducia reciproca.
Qualcuna dice: “Credo in te, e sono disposta a investire il mio tempo per accompagnarti.”
L’altra dice: “Sono disposta ad aprirmi, a fare domande, a crescere.”
Le organizzazioni che creano le condizioni per questo scambio – che lo strutturano, lo valorizzano, lo rendono accessibile a tutte – stanno facendo qualcosa di più profondo di un programma formativo. Stanno dicendo che nessuna dovrebbe camminare da sola. E che il talento, da solo, non basta: ha bisogno di essere visto, riconosciuto, accompagnato.
Questo è il tipo di organizzazione in cui le persone scelgono di restare.
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Sempre lo stesso obiettivo: rendere i luoghi di lavoro spazi attivi contro la violenza sulle donne.
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